Bir önceki yazımızda yetenek ve yetkinlik arasındaki farkı anlatmış ve ikisinin birden olduğu durumları tereyağlı ekmek üzerine sürülmüş bal hatta ballı kaymak olsun! gibi bir durum olduğunu vurgulamış idik
Kaymaklı ballı ekmekle yapılan sabah kahvaltısı çok hoş olmakla birlikte her öğün önünüze gelirse sonuç kolestrol oranı olarak nasıl hüsrana dönüşüyor ise bol yetenekli ve yetkinliği arttırılabilen çalışanların bir kurum içindeki oranı ve yetki alanların genişliği de bazen kötü sonuçlara yol açabilir. Dünyada yetenekli çalışanlarına rağmen değil ama yetenekli çalışanları yüzünden batmış en güzel şirket örneği şüphesiz ENRON’dur.
Bir zamanların enerji devi olan ENRON’daki İK uygulamalarından bugün bahsedeceğim. ENRON’u iflasın eşiğine getiren süreçte muhasebe kurallarının hiçe sayılarak bilançoda zararların gizlenmesi olmuş idi. Enron’u denetleyen Arthur Andersen’de bu usulsüzlüğe göz yummasından dolayı iş piyasasından siliniyordu. Buzdağının görünen yüzü etik dışı bu yönelişi işaret etse de çalışanlarını bu yolsuzluğa sürükleyen temeller İK uygulamalarında yatmaktaydı.
ENRON İK POLİTİKALARI
İşe Alım: Yeni bir kurumsal kültür yaratmak amacı ile işe alım süreci değişmiş. Bürokratik ve ağır işleyen süreç, hızlı ilerleyen müteşebbislik esasına dayalı hırslı ve gerçekten çok başarılı insanların seçilip iş verildiği bir hale bürünmüştü. . Şirket 90lı yıllarda 250 MBA öğrencisini işe başlatmış ve Super Saturdays adı verilen toplantılarda müdürler bile bu Harwardlı yeni yetmelerin kendilerini suya götürüp susuz getireceğinden övünçle söylüyorlardı
Çalışanı tutma stratejleri çabuk ve hızla yükselmeyi vaat ediyordu; henüz öğrenciyken işe alınanlar bile 5-6 yıl içerisinde yönetici direktör olarak atanabiliyordu. Şirket içindeki çalışanlarına gelen terfiler şirketin iş gücü devir oranının %20 sini oluşturur olmuştu ve bu terfiler deneyim ve kıdemden bağımsız gerçekleşiyordu.
Performans Değerlendirme konusu ENRON’da en sert geçen süreçti Zira çalışanlardan en düşük performansı gösteren %15’lik kesimin işi sona erdiriliyordu.(Rank and Yank System) en iyi performans gösteren yöneticilerin 5%lik kesimine 1milyon$’lık ikramiye sonraki en iyi performans gösteren 30%luk dilime yine ikramiye dağıtılmaktaydı.
ENRON CEO’su Lay “ Bizi rakiplerimizden ayıran en önemli özelliğimiz çalışanlarımızın kalitesi ve yeteneğimizdir” demesine rağmen bu yetenekli insanlar 3 aylık mali sonuçlar ile performansları değerlendirildiğinden ikramiye artışlarına odaklanmış ve milyon dolarlık kararları anlık verebiliyorlardı. İşin daha da kötü çalışanların bir çoğu emeklilik kesintileri ve birikimlerini şirket hisselerine yatırmışlardı. Dolayısıyla bu insanlar sadece işlerini değil birikimlerini de yok etmiş oldular.
Görüldüğü gibi sadece matematiksel tabloların sonuçlarına dayanılarak yapılandırılan yönetim sistemleri sağlıklı bir iş ortamı yaratmaktan ziyade adeta bir hayat memat meselesi misali “survivor çalışanlar” yaratabiliyor. Üsteki İK uygulamalara bakarak çalışanların daha fazla para hırsıyla neden yamyamlaşıp etik değerleri hiçe saymaya başladıkları da görülebiliyor.
Biz danışmanlar ve İK mesleği ile uğraşanların sadece istatistiksel sonuçlarla değil iş ahlakı ve hümanizme dayalı yöntemlerle kurumlarda etkin sistemler geliştirmemizin değeri tam da bu noktada ortaya çıkıyor.
