SADECE YETENEK YETERLİ Mİ? ENRON İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI

Bir önceki yazımızda yetenek ve yetkinlik arasındaki farkı anlatmış ve ikisinin birden olduğu durumları tereyağlı ekmek üzerine sürülmüş bal hatta ballı kaymak olsun! gibi bir durum olduğunu vurgulamış idik

Kaymaklı ballı ekmekle yapılan sabah kahvaltısı çok hoş olmakla birlikte her öğün önünüze gelirse sonuç kolestrol oranı olarak nasıl hüsrana dönüşüyor ise bol yetenekli ve yetkinliği arttırılabilen çalışanların bir kurum içindeki oranı ve yetki alanların genişliği de bazen kötü  sonuçlara yol açabilir. Dünyada yetenekli çalışanlarına rağmen değil ama yetenekli çalışanları yüzünden batmış en güzel şirket örneği şüphesiz ENRON’dur.

Bir zamanların enerji devi olan ENRON’daki İK uygulamalarından bugün bahsedeceğim. ENRON’u iflasın eşiğine getiren süreçte muhasebe kurallarının hiçe sayılarak bilançoda zararların gizlenmesi olmuş idi. Enron’u denetleyen Arthur Andersen’de bu usulsüzlüğe göz yummasından dolayı iş piyasasından siliniyordu. Buzdağının görünen yüzü etik dışı bu yönelişi işaret etse de çalışanlarını bu yolsuzluğa sürükleyen temeller İK uygulamalarında yatmaktaydı.

ENRON İK POLİTİKALARI

İşe Alım:  Yeni bir kurumsal kültür yaratmak amacı ile işe alım süreci değişmiş. Bürokratik ve ağır işleyen süreç, hızlı ilerleyen müteşebbislik esasına dayalı hırslı ve gerçekten çok başarılı insanların seçilip iş verildiği bir hale bürünmüştü. . Şirket 90lı yıllarda 250 MBA öğrencisini işe başlatmış ve Super Saturdays adı verilen toplantılarda müdürler bile bu  Harwardlı yeni yetmelerin kendilerini  suya götürüp susuz getireceğinden övünçle söylüyorlardı

Çalışanı tutma stratejleri çabuk ve hızla yükselmeyi vaat ediyordu; henüz öğrenciyken işe alınanlar bile 5-6 yıl içerisinde yönetici direktör olarak atanabiliyordu. Şirket içindeki çalışanlarına gelen terfiler şirketin iş gücü devir oranının %20 sini oluşturur olmuştu ve bu terfiler deneyim ve kıdemden bağımsız gerçekleşiyordu.

Performans Değerlendirme konusu ENRON’da en sert geçen süreçti Zira çalışanlardan en düşük performansı gösteren %15’lik kesimin işi sona erdiriliyordu.(Rank and Yank System) en iyi performans gösteren  yöneticilerin 5%lik kesimine 1milyon$’lık ikramiye sonraki en iyi performans gösteren 30%luk dilime yine ikramiye dağıtılmaktaydı.

ENRON CEO’su Lay “ Bizi rakiplerimizden ayıran en önemli özelliğimiz çalışanlarımızın kalitesi ve yeteneğimizdir” demesine rağmen bu yetenekli insanlar 3 aylık mali sonuçlar  ile performansları değerlendirildiğinden ikramiye artışlarına odaklanmış ve milyon dolarlık kararları anlık verebiliyorlardı. İşin daha da kötü çalışanların bir çoğu emeklilik kesintileri ve birikimlerini şirket hisselerine yatırmışlardı. Dolayısıyla bu insanlar sadece işlerini değil birikimlerini de yok etmiş oldular.

Görüldüğü gibi sadece matematiksel tabloların sonuçlarına dayanılarak yapılandırılan yönetim sistemleri sağlıklı bir iş ortamı yaratmaktan ziyade adeta bir hayat memat meselesi misali “survivor çalışanlar” yaratabiliyor. Üsteki İK uygulamalara bakarak çalışanların daha fazla para hırsıyla neden yamyamlaşıp etik değerleri hiçe saymaya başladıkları da görülebiliyor.

Biz danışmanlar ve İK mesleği ile uğraşanların sadece istatistiksel sonuçlarla değil iş ahlakı ve hümanizme dayalı yöntemlerle kurumlarda etkin sistemler geliştirmemizin değeri tam da bu noktada ortaya çıkıyor.

YETENEK, YETKİNLİK ÜZERİNE

Bir okurum serzenişte bulunmuş b u ne ciddi yazılar diyor ben de içimden dedim “bu bir blog ve ben bu blogu kendim için tutuyorum işin özü ben yazdıklarım kadar ağır biri değilim tabiî ki J” Şu an yazdıklarımla ilgili daha kapsamlı bilgiler içeren kitabımı hazırlıyorum oradaki üsluba bari dikkat edeyim biraz daha gırgır şamatalı anlatayım belki kitabı sponsor bulursam bastırırım da kim bilir!

Yetenek ve yetkinlik kavramı arasındaki farklara gelirsek en belirgin olanı yetkinlikler aktarılabilir yetenek ise aktarılamaz

Yetenek genetiktir,  kaynağı Allah vergisidir içimizdedir davranışlarımızı düzenlemede yararlandığımız fiziksel veya zihinsel kapasitemizdir. Beceri  ise öğrenilebilir geliştirilebilir bir bireyin becerebileceği işler yelpazesi genişleyebilir ancak yetenekli olduğu konular nispeten daha sınırlı ve azdır.

Normal dağılım tablosu üzerinden daha matematiksel anlatmamız gerekirse şirketlerin işe almak istediği  insan modeli, dağılımın ortalamasının üzerinde kalan yani sağ taraftaki ortalama üzeri kalitedeki insanlar bütünüdür. Yetenek ise insanın doğasındadır;  yani bir işi yapmak için o işin gerektirdiği özelliklerde  yetenek sahibi ve de yetkinleşebilecek bir çalışan buluyorsanız yağlı ekmeğinizin üzerine bir de bal sürüyor olmalısınız. İşte bu sebeptendir ki şirketler, yetenek havuzu, yetenek yönetimi,  adı altında değişik isimlerle ballı tereyağlı ekmek arayışındadır. Bir sonraki yazımızda bu ballı tereyağlı ekmeğin bazen kötü kolestrol sorunlarına yol açabileceğini anlatacağız…

YETKİNLİK ÇEŞİTLERİ

Bir önceki yazımı kim olduğunuz Ne olduğunuz ile örtüşüyorsa ve başvurduğunuz işin nasılı size uygunsa kariyer yolculuğunuz hızlı gelişebilir mesajı vererek bitirmiş idim.

Öncelikli olarak “İlim ilim bilmektir; ilim kendin bilmektir” diyen Yunus Emre gibi her yeni mezun kendini tanımak mecburiyetindedir ardından mesleki yeterliliği aldığı eğitimin hakkını ne kadar vereceği konusu gelir. Dünyadaki sayılı üniversitelerden birinden derece ile mezun olmanız, size mülakata davet kapısını belki daha mütevazi bir üniversitenin aynı bölümünden mezun birine oranla daha kolay açacaktır ancak kişisel gelişiminiz eğer beklenen işi yürütmekte yetersiz kalıyor ise teknik özellikleriniz ne kadar iyi olursa olsun kariyer basamaklarını hızlı tırmanamayacaksınızdır.

Burada yetkinlik çeşitlerini anlatmakta fayda görüyorum. Yetkinlikler modellemenize bağlı olarak değişik gruplar altında sıralanabilir ve bu gruplar değişik isimler altında toplanabilir. İK’cılar olarak genellikle en temel haliyle biz 3 temel başlık altında topluyoruz ( illa 3 olmak zorunda değil modellemenize göre değişik başlıklar altında da toplayabilirsiniz)

Temel Yetkinlikler: Bu yetkinlikler şirketin kapıcısından tutun genel müdürüne kadar her kademedeki çalışanın sahip olması gereken yetkinliklerdir. Örneğin profesyonellik, sorumluluk bilinci, sürekli öğrenmeye açık olma vs gibi…

Teknik Yetkinlikler Organizasyon yapısı içerisinde iş aileleri çerçevesinde işin yapılması için gerekli yetkinliklerdir. Örnek finans ve muhasebe bilgisi, İnsan kaynakları bilgisi strateji geliştirme vs  Fonsiyonel yetkinlikler teknik yetkinliklerin alt koludur.Teknik yetkinliklere g İngilizcede  “HR Generalist”  dediğimiz İK uzmanı İK’nın tüm süreçlerine hakimken günlük İK idari işlerini de yapar Search and Selection Specialist İK süreçlerine hakim olmakla birlikte sadece işe alım süreçlerinden sorumludur yani fonksiyonu sadece işe alınacakları bulmakve yerleştirmektir.

Yönetsel Yetkinlikler: Organizasyon içindeki yönetici ve yönetici adaylarında olması beklenen yetkinliklerdir. Örnekler; stratejik planlama, karar verme gibi.. Bu yetkinliklere yönetsel ve liderlik yetkinlikleri de deniyor ancak, unutmamalıyız ki liderlerde bu yetkinliklerin hepsi hemen hemen varken bu yetkinliklerin olduğu herkes lider olamıyor :)