YETKİNLİK BANKASI VE YEDEKLEME PLANI

Rakip şirketlerin ürün veya hizmetlerini taklit edebilir, iş yapış tarzlarını veya stratejilerini çalabilir hatta sözleşmesinde rakip şirketlerde çalışamayacağına dair bir madde yoksa insani kaynaklarını bile transfer edebilirsiniz ancak, kopyalayamayacağınız tek şey öncü şirketlerin kümülatif yetkinlikleridir.

Bir kurum içerisinde yedekleme planının uygulanması o organizasyonu oluşturan insani kaynaklarının yetkinliklerinin kodifikasyonudur.

Operasyonel işler yapan çalışanlar için yetkinlik analizi; çalışanın belirli bir işi yapmak için sahip olduğu halihazırdaki yetkinlikleri ve o işi en üstün performans ile icra edeceği düzeyin yetkinliklerinin farkının ölçülmesi ve İK tarafından eksikliklerin geliştirilmesi için önlemlerin alınması döngüsü ile gerçekleşsede, yönetim katında değişen koşullarla  yeniden şekillenen stratejilere göre gereken yeni yetkinliklerin belirlenmesi ve modellenmesine odaklanır.

Operasyon bazında gerçekleştirilen görevlerin iş akışları her ne kadar yönergeler, yönetmelikler v.b gibi şirketin yazılı belgeleri ile kağıda dökülmüş olsada  icra edenlerin yetkinliklerine dayanan başarıları ile taçlanır. Burada bahsedilen çalışan modeli gelişmeye açık işi yaparken gerektiğinde esnek olabilen ve gelişmek için her zaman yeni bilgiye ve kişisel gelişime aç olan bir modeldir.

Operasyonel düzeyde iş yapan bu tür bir çalışanın stratejik iş yapan yöneticiye dönüştürülmesi yönünde geliştirilmesi İK’nın üstlenmeye çalışması gereken değişen bir rolü olmalıdır. İK’nın değişmesi gereken rolleri üzerine de yazı yazmam burada gerekiyor sanırım. J

Bu yedekleme planının gerçekleşmesi için olmazsa olmazlar benim fikrime göre aşağıdaki gibi olmalıdır:

“Yönetemediğin şeyi ölçüp değerlendiremezsin!” İK, çalışanların performanslarının objektif olarak değerlendirilmesini istiyorsa performans ölçümündeki kritik faktörlerin saptanmasında aktif rol oynamalıdır.

Süpervizörlere nasıl değerlendirecekleri konusunda eğitim vermeli ve bu eğitimler güncellenmelidir. Güncelleme olmaz ise insan hafızası geçmişi kolay unutur değerlendirmeler metrik olmaktan ziyade subjektifleşmeye başlar.

Terfiler için bir üst pozisyonun gerektirdiği düzeyin bilgi beceri seviyeleri hakkında İK mutlaka bilgi sahibi olmalı, çalışanın sorularına karşı şeffaflıkla durumunu ve üst pozisyonun gerektirdiklerini izah edebilecek özgüvene sahip olmalıdır. Bunu soran çalışana “Müdürünle konuşmalısın” cevabı veriliyorsa o iş yerinde İK sadece kayıt tutan rolündedir.

Eğer performans değerlendirme ve yedekleme planını yetkinlik bazlı yapıyorsanız, yetkinlik kataloğunda davranış göstergeleri, seviyeleri ve uygulamalı örneklerine dair açıklamaları içeren başvuru kitapçığı İK tarafından hazırlanmalıdır. Bu belge güncel tutulmalıdır. Anahtar yetkinlikler için yetkinlik ağacı oluşturulması ve ölçülmesinde fayda vardır.

YETKİNLİK MODELİNDEN YENİLİKÇİLİĞE

Yetkinlik modellemesi çalışmalarında modelin nasıl oluşacağı tümüyle model sahibinin belirleyeceği bir konudur. Son yazılarımdaki örnekleri gözden geçirirsem  ILO sayfalarından sunduğum örneğin diğerlerinden farklı olduğu görülür. O örnekte Bir yetkinliğe dair davranış  göstergeleri sıralanmış ve içlerinden bir davranış göstergesi seviyelendirilmiş idi. Diğer örneklerde ise yetkinliklere ait seviyeler ve bunların davranış göstergeleri yer aldı. Yetkinlik modelleme yazımda da bahsettiğim gibi seçim size kalmış. Yetkinlikleri önce düzeylerin belirlenip sonra o düzeye özgü davranışsal göstergelerin atanması (performans değerlendirmede kolaylık açısından) en genel geçer uygulamadır. :

YETKİNLİK

SEVİYELERİ

SEVİYELERE AİT DAVRANIŞ GÖSTERGELERİ

Burada önemli nokta seviyelerin temel bir noktadan başlayarak zorluk derecesinin artmasıdır.Yani bilmek ile başlayan ve yapabilmek ile sonlanan bir süreç vardır. Bu süreç enformasyonla başlar sonra enformasyon işi yapan çalışanın beyninde işlenir, şekillenir bilgi olarak depolanır. Bilmek yapmak için gereklidir icraat içinde yeterli şartlar sağlandığında “yapma” gerçekleşir. Yapma işi tekrarlandıkça eğer bu çalışana da motivasyon sağlıyorsa uzmanlaşma gelişme işin eksperi olma imkanı sunar çalışan bu yolda devam ederse yani yaptıkları gelişen davranışa dönüşürse inovasyona doğru tatlı bir yolculukla taçlanabilir.

BİLGİ TOPLAMA YETKİNLİĞİ DAVRANIŞ GÖSTERGELERİ

Bu blogu yazmamın tek sebebi çökme tehlikesi altındaki bilgisayarımdır. Yedeklemeye karşı olan üşengeçliğim ve de vakitsizliğim (abartmıyorum sabah 6 da başlayan ve gece 11 de biten bir tempodayım J yakın çevrem şahittir! ama asla şikayet etmiyorum) sebebi ile Bloggerda yazmaya başladım. Kaderin bir cilvesi olsa gerek yüce Türk mahkemesi bir densizin yaptığı bir hata sebebi ile tüm bloggerları cezalandırdı şu an bloguma ulaşamasamda entry ekranında yazdıklarımın internet ortamında saklanıyor olması bana güven veriyor. Bildiklerimi okuduklarımı burada yazmaya çalışıyorum çünkü bildiğim bir şey var:  “Bilgi paylaşıldıkça azalmaz aksine çoğalır”

Bu  nedenle yazımı bilgi toplama yetkinliği üzerine yazmaya karar verdim Geçen yazıdaki gibi davranış tanımları yapacak olursak

BİLGİ EDİNME ARAYIŞI Yetkinliği

SEVİYE	DAVRANIŞSAL GÖSTERGELERİ
0	Hiç yoktur	Bir durumla ilgili verilenler haricinde ilave enformasyon arayışı yoktur
1	Sorular Sorar	Orada bulunan kişilere doğrudan sorular sorar (ya da fiziksel olarak orada bulunmasa bile bu durum ile ilgili kişilere) var olan kaynakları başkalarıyla tartışır. Kriz durumlarında bile üstün performanslılar harekete geçmeden önce derhal var olan enformasyonu toplamak için birkaç dakika harcar.
2	Kişisel olarak soruşturur	Bireysel olarak problemleri yerinde görmek ister. Diğerleri gözden kaçırsa bile probleme en yakın kişilere sorular sorar.
3	Derinine iner	Bir dizi araştırma sorusu sorarak durumun ya da problemin hakkında görünürdeki bilgilerden daha  derinine, kaynağına inmeye çalışır.
4	Diğerlerini arar, kontak kurar,bilgi toplar	Bazı kişilerin bizzat dahil olmamış olsalar da bakışını, arka plandaki bilgisini, deneyimini öğrenmeye çalışır (Bu, gerekli değil ama sıklıkla daha önceden geliştirilmiş ilişkileri kullanarak yapılır.)
5	Araştırma yapar	İhtiyaç duyulan veri ya da geribildirime ulaşabilmek için belirli bir süre sistematik çaba sarf eder ya da gazeteler, magazin ve diğer kaynaklardan resmi araştırma yapar. (Eğer veri teknik ise ya da kurs alma gibi sistematik bir çabayı gerektiriyorsa Teknik Uzmanlık Derecesi  alır.)
6	Kendi mevcut sistemini kullanır	Bireysel olarak yürüyen bir sistem kurmuştur ya da data toplamak için alışkanlıkları vardır. (Eğer özel olarak gerekli ise çevrede yürüyerek, gözlem yaparak bilgi toplamak, düzenli resmi olmayan toplantılar yapmak gibi yöntemleri de içerebilir.)
7	Diğerlerini bu çabaya dahil eder	Normal olarak yer almayan kişileri de alarak onları da enformasyon arayışına dahil eder.
KAYNAK: Kaynak: Lyle M. Spencer ve Signe M. Spencer, Competence At Work-Models for Superior Performance, John Wiley ve Sons Inc., ABD, 1993

Yetkinliklerin çeşitleri ne olursa olsun en önemli özelliklerinden biri transfer edilebilir olmalarına rağmen kopyalanamaz oluşlarıdır. “Davranış” olmaları sebebi ile bilmek yetmez yapmak gerekir. Usta, çırak ilişkisinde çırak ustasını taklit eder, gözlemler, işi yaparken herhangi bir yetersizlik durumunda ustasından yardım ister tekrarlı yaşanmışlıklar sonunda işi yapış davranış olarak otomatikleşir.(Aman dikkat rutinleşir ve sıkıcı olur demiyorum davranışa dönüşür diyorum) Peki ya liderlerde durum nasıl oluyor? Örnekleyelim:

Atatürk’,n yaveri Salih Bozok anlatıyor:

(Kaynak: Atatürk Başkomutan,  Muhterem Erenli S: 144)

Başkomutanlık Savaşının gecesiydi. Gelen bir rapora göre düşman çok kötü bir duruma girmişti Ertesi sabah Afyon’a gelen Gazi Mustafa Kemal Paşa ile Dumlupınar’a hareket ettik. O civardaki 1. Ordu komutanını çadırında bulduk. Gazi, tutsak edilen Yunan subayları arasındaki bir kurmay subayın getirilmesini istedi. Ona bir çay getirilmesini söyledikten sonra, Kurmay subay durum hakkında bilgisi olmadığını açıkladı. Bunun üzerine Mustafa Kemal Paşa haritayı açarak düşmanın durumu hakkında alınan raporlara göre gelişen durumu işaretledi. Düşman kurmayı kendi ordusunun düşmüş olduğu ağı görmüş ve durumun çok tehlikeli olduğunu anlamıştı. İnisiyatifi dışında bir hareketle parmağını haritanın üzerinde gezdirdi ve:

-          Bu duruma göre, Kolordu komutanımızla 4 fırka komutanımızın, Ordularınızın çemberi içinde bulunduğunu sanırım. dedi.

Gazi aldığı bilgiyi hemen telefonla Kolordu komutanı Sami Paşaya bildirdi ve sözü edilen komutanların tutsak edilmelerini istedi

 Buyurunuz, size yukarıdaki tablodan en üst seviye davranış göstergesi, kitabın yazım  yılı 1993 örneğimiz ise 1922 yılından yani 71 yıl öncesinden…

Şimdi br de iş yerinizde seviye 1 de tıkanmış öteye gidememiş dedikodularla beslenen o çoook yoğun  mesai arkadaşlarınızı düşünün J

Yine de bilgi paylaşıldıkça çoğalır ve gelişir doğru bildiklerinizi paylaşmaktan kaçınmayın!



YETKİNLİKLER, DAVRANIŞ GÖSTERGELERİ, SEVİYELERİ-2

Bir önceki aynı başlıklı yazımızda yetkinliklerin davranış göstergeleri ile bir bütünlük oluşturduğunu ve bu davranış göstergelerinin düzeylerinden bahsetmiştik.

Yetkinliklerin Modellenmesi tümüyle ihtiyaçlar doğrultusunda  şekillenir. Basit bir modelleme de Davranış Göstergelerini de doğrudan zorluk derecelendirmesine tabi tutabilirsiniz.  Örneğin:

TAKIM ÇALIŞMASI VE İŞBİRLİĞİ yetkinliği için:

SEVİYE	DAVRANIŞSAL GÖSTERGELER
-1	İşbirliği yapmaz	Bozucudur,, problem çıkarır.
0	Nötr	Pasiftir, iştirak etmez ya da herhangi bir takımın üyesi olmaz.
1	İşbirliği yapar	İstekli olarak katılır, takım kararını destekler, iyi bir takım üyesidir, kendi üstüne düseni yapar.
2	Bilgiyi paylaşır	Üyeleri bilgilendirir ve bilgilerini günceller, tüm geçerli ve yararlı bilgiyi paylaşır.
3	Olumlu beklentisini ifade eder	Başkaları hakkındaki olumlu görüsünü ifade eder. Takım üyeleri hakkında olumlu konuşur. Başkalarının düşüncelerine saygı gösterir
4	Başkalarından öğrenmeye çalışır	Diğerlerinin katkısına ve uzmanlığına gerçek değerini verir, başkalarından öğrenmeye isteklidir, belirli karar ya da planın oluşmasına yardım etmek için fikir almaya çalışır. Takımın tüm üyelerini sürece katkıda bulunmaya davet eder.
5	Diğerlerini güçlendirir	İyi performans gösterenleri herkesin içinde takdir eder. Diğerlerini cesaretlendirir, güçlendirir, kendilerini güçlü ve önemli hissetmelerini sağlar.
6	Takımı oluşturur	Arkadaşça bir iklimin, iyi moral ve işbirliğinin gelişmesini sağlar (partiler düzenler, başkalarıyla bir araya gelir, grup aidiyeti için semboller geliştirir).Takımın başkaları tarafından tanınırlığını korur ve teşvik eder.
7	Çatışmayı çözümler	Takımda ortaya çıkan çatışmayı açığa çıkartır ve yararlı bir şekilde çözülmesi için aracı olur
KAYNAK: Kaynak: Lyle M. Spencer ve Signe M. Spencer, Competence At Work-Models for Superior Performance, John Wiley ve Sons Inc., ABD, 1993

İnsan kaynakları profesyonelleri  işe özgü yetkinlik veya pozisyona özgü yetkinlik profilinde belirlenmiş yetkinlikleri taşıyan adayı seçerken o yetkinliği mutlaka taşıyıp taşımadığını mülakat ve varsa testlerle değerlendirilir. Dolayısıyla yukarıda belirtilen (-1) düzeyinin o işi yapan veya o pozisyona atanmış çalışanda olmaması beklenir.

Yetkinlik sözlüğünde Takım Çalışması ve İşbirliği yetkinliğinin tanımının yer alması yeterli olmasına karşın çalışan performans değerlendirme kılavuzlarında yetkinlik seviyelerinin ve davranış göstergelerinin tanımlanması ve hatta gerekiyorsa örneklenmesi faydalı olacaktır.